“Tenemos que tomar posiciones en Latinoamérica para permanecer en el tiempo”

La reciente compra de Nutripro, en US$ 82 millones, es parte de una estrategia mayor de Empresas Carozzi, que implica transformarse en una de las cinco mayores compañías de consumo masivo de la región, dice su presidente.

“Fue la mayor tragedia de la compañía”, resume Gonzalo Bofill Velarde, presidente de Empresas Carozzi, cuando recuerda el incendio que afectó a la planta de pastas de Nos, en agosto del año pasado. Sobre ese capítulo, su conclusión es clara: “De una desgracia así, no se sale inmune. Hubo costos económicos importantes, una pérdida de foco, un retraso de nuestro proyecto y también un impacto comercial. Pero, al final, tuvimos la capacidad para recuperarnos. Lo que me ha emocionado en lo personal es el grado de compromiso y entrega de nuestra gente”, dice. 

A pesar de los efectos de ese episodio, la firma siguió con su plan estratégico, que apunta a generar nuevos emprendimientos y a avanzar en el plan de pasar de ser un grupo alimenticio a uno de consumo masivo. Todo esto con una sola meta: ser uno de los cinco players más importantes de la región. 

Para lograrlo, explica, trabajan fuerte. Están reconstruyendo la fábrica siniestrada y en ese mismo lugar levantan un moderno complejo industrial, acaban de agregar una nueva categoría a su portafolio tras cerrar la compra de la fabricante de alimentos para mascotas Nutripro, dueña de Masterdog, y, en paralelo, están buscando nuevos países para aterrizar con operaciones propias. 

Es una transformación, afirma, que se viene gestando hace un tiempo. “En los 90, cuando estábamos asociados a la fábrica de pastas Pastificio Gazzola en Italia, nos dimos cuenta de que había que crecer en productos de mayor valor agregado y eso definió nuestra diferenciación estratégica con nuestros competidores. Hoy tenemos que tomar posiciones en Latinoamérica para permanecer en el tiempo”, argumenta. ¿Dónde? “Para transformarnos en protagonistas necesitamos hacer una inversión en el norte de la región. Puede ser México, Colombia o Centroamérica. Hoy somos relevantes en el Cono Sur, pero nos falta serlo más en el norte. Es parte del proyecto”, señala el empresario. Y aunque no compromete una fecha específica, deja claro que no será en el largo plazo. 

En el mercado regional, asegura, son pocas las compañías del perfil y tamaño de Carozzi, con ventas anuales por US$ 1.100 millones, presencia productiva en Argentina y Perú, además de Chile, y 16 categorías, como galletas, chocolates y caramelos -que son el 50% de su facturación anual- pastas, salsas de tomate, jugos y postres, entre otras. 

“Estas empresas no son más de 10 y son las que van a enfrentar en los próximos años a las grandes multinacionales que todos conocemos. Se irán fusionando y sólo las más fuertes sobrevivirán. Queremos ser una de las cuatro o cinco que permanezcan en el tiempo y por eso necesitamos crecer y ser competitivos”, sostiene. 

La construcción de la nueva planta está a toda marcha. Es un proyecto desarrollado por el arquitecto Guillermo Hevia, quien hizo un proyecto definido como amigable con el medioambiente. Su inauguración está prevista para el primer trimestre del próximo año. El proyecto reemplazará los 29 mil metros cuadrados arrasados por el incendio y se integrará al resto del complejo industrial que la compañía tiene en los terrenos de Nos y que incluyen los molinos de trigo y las plantas de arroz, jugos, postres, galletas y un centro de distribución. En total, la inversión en esta iniciativa bordea los US$ 70 millones, los que a su vez son parte de los US$ 350 millones que la firma está invirtiendo en este ejercicio en distintas apuestas para crecer. 

Es una cifra, recalca Bofill, que da cuenta del ritmo al que están trabajando. “Originalmente, nuestro plan era desembolsar US$ 300 millones en el trienio 2011-2013, que incluía dentro de las principales inversiones la construcción de una planta de jugos concentrados en Agrozzi, la ampliación de nuestras plantas productivas en Perú y la renovación de tecnología en Chile. Pero el nuevo proyecto de Nos, a raíz del incendio, y la compra de Nutripro, anticiparon el plan original y este año estaríamos alcanzando los US$ 350 millones en inversiones”, explica. Los recursos para hacerlo están. “Lo podemos hacer, porque hemos sido buenos generadores de recursos y hemos conseguido posiciones de solidez que nos permiten tener una interesante capacidad de endeudamiento. Sin ella, no habríamos podido enfrentar todos esos problemas y desafíos. Este ha sido un gran esfuerzo económico y humano, pero si bien hemos sido audaces, también hemos sido responsables”, señala. 

“Lo gratificante -añade- es que todo esto se produce en un año tan especial, tan intenso y desafiante, en que nos reconstruimos, logramos proyectar un complejo industrial más potente que el anterior, recuperar lo perdido y, además, tener la fortaleza para ingresar a nuevas áreas”. Con eso se refiere a la compra de Nutripro, la firma productora de alimentos de mascotas Master Dog y Master Cat, en US$ 82 millones, cuyo control adquirieron a la familia Aresti, dueña de la productora de pet food, tras un proceso que fue bastante rápido, cuenta Bofill. El martes pasado llegaron a acuerdo, el miércoles pagaron y el jueves comenzaron a gestionarla. “Ingresar a esta categoría estaba en nuestra agenda, porque los alimentos para mascotas son productos de mucho crecimiento a nivel mundial y tienen alto valor agregado”, relata. “Además de las sinergias naturales con Carozzi en distribución y aspectos comerciales e industriales”. Según el empresario, esta adquisición es un hecho gravitante para el grupo. “A mi juicio, es tan determinante como lo fue la compra de Costa y de Ambrosoli en su momento”, grafica. Gracias a esas adquisiciones, recuerda, Carozzi dejó de ser sólo una productora de pastas, negocio que hoy no representa más del 18% de su facturación. En ese sentido, Master Dog y Master Cat, las marcas con las que Nutripro supera el 30% de participación, “dan inicio a este nuevo camino que nos convierte en una empresa de consumo masivo”, puntualiza. 

Para seguir con esta estrategia existen variantes. Una de ellas es el crecimiento orgánico y otra es la adquisición de empresas. “Lo que queremos es consolidarnos con marcas líderes y que en cada una de las categorías en que participemos seamos número uno o dos”, agrega. En ese aspecto, lo que buscan son categorías de consumo masivo que sean compatibles con sus fortalezas. “No necesariamente tienen que ser alimentos. Pero no puedo anticipar cuáles áreas nos interesan”, apunta.

Recuadro :
Perú: “Confiamos en qeu mantendrá su línea de crecimiento” 

El carácter de empresa global obliga a Carozzi a estar monitoreando en forma permanente la economía mundial, en especial cuando las contingencias externas generan ruido y volatilidad, e inciden, en definitiva, en el consumo. “Lo de EEUU es una pugna de poderes y me resisto a pensar que no se va a resolver, o que pondrá en jaque a la economía mundial. Europa, por su parte, tiene un problema más profundo, que requiere de soluciones más definitivas”, dice Gonzalo Bofill. En ese contexto, advierte, “Chile es un país que está con un muy buen nivel de crecimiento y con altas tasas de consumo, al igual que Perú, donde tenemos una inversión relevante, que también muestra altas tasas de expansión y pensamos que seguirá en esa senda”. A Perú, la firma llegó hace casi tres décadas, inicialmente vía exportaciones. “Es un mercado atractivo, donde hemos tenido una gran experiencia. Nos han tratado muy bien y nos hemos sentido muy cómodos invirtiendo ahí”, afirma. En adelante, no avizora cambios tras la llegada de Ollanta Humala a la presidencia. “El ha designado a sus ministros clave y, en general, los inversionistas y el empresariado peruano lo han tomado con mucha tranquilidad, porque han recibido noticias de continuidad del modelo. Confiamos en que Perú mantendrá esta línea de progreso y crecimiento”, dice. 

INCENDIO DE LA PLANTA 

“De una desgracia así, no se sale inmune. Hubo costos económicos (…) Tuvimos la capacidad para recuperarnos”. 

EXPANSION REGIONAL 

“Necesitamos hacer una inversión en el norte de la región. Somos relevantes en el Cono Sur. Nos falta el norte”. 

ADQUISICION DE NUTRIPRO 

“Esta compra es tan importante como la de Ambrosoli y Costa. Da inicio al nuevo camino en consumo masivo”. 

COMPETENCIA REGIONAL 

“Queremos ser una de las cuatro o cinco firmas regionales que permanezcan en el tiempo”.

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