Gonzalo Bofill: “Preparamos a Carozzi para enfrentar la competencia en los próximos 20 años”

Tras inaugurar su nuevo complejo industrial, el presidente del grupo, dice que ahora buscan nuevos mercados en la región y consolidarse en consumo masivo.

LA mayor transformación de Empresas Carozzi empezó a planearse durante la noche del 3 de agosto de 2010. En la sala de directorio, a unos 100 metros de las llamas que en esos momentos consumieron 30 mil metros cuadrados de la planta de pastas y cereales de Nos, Gonzalo Bofill Velarde, presidente del grupo, trabajó hasta la madrugada junto a un equipo de unas 20 personas. “Apaguemos luego esto para que empecemos a trabajar. Esto deberá ser recordado como una anécdota. No como una desgracia”, dice que fue la consigna de esa jornada. 

Y lo que en un principio fue un plan para sobreponerse al siniestro, terminó convirtiendo a Nos en uno de los mayores complejos industriales de alimentos de Latinoamérica y cambiando radicalmente a la firma, que con una capacidad de 375 mil toneladas anuales recuperó su volumen en pastas, aumentó en 50% su capacidad de producción de galletas y snacks y en 70% la de cereales. “Tuvimos la capacidad de que ese primer proyecto pasara a ser una transformación, más que una reconstrucción. Este Carozzi no es el mismo de hace dos años. Es otra empresa: en capacidad de producción, en su compromiso con el medioambiente, en sustentabilidad, en seguridad alimentaria, etc. Preparamos a Carozzi para enfrentar la competencia en los próximos 20 años”, explica Bofill, tras recorrer las obras que inauguró este jueves. 

Recuerda que el proyecto estuvo aprobado en 50 días y que trabajaban contrarreloj, porque el seguro por lucro cesante los cubría sólo por un año. Debían empezar a producir pastas cuanto antes -mien- tras, se abastecieron vía importaciones- y lo lograron en el plazo estipulado, gracias al compromiso del equipo que lo acompañó durante la madrugada del incendio y el resto de los trabajadores. “Yo giraba la cabeza y veía cómo caían las techumbres. Sonaban las sirenas y todos veíamos las llamas a todo lo largo y ancho de esta avenida. Estuvimos hasta las 4 de la mañana asignando responsabilidades y formando los distintos comités. Para mí ese fue el momento y la reunión más importante”, confiesa. 

Hoy, en las 130 hectáreas que posee la empresa coexisten seis unidades productivas: pastas, bebidas y postres, harina, galletas, cereales y arroz. También ampliaron 40% su centro de distribución, a 66 mil metros cuadrados, hicieron oficinas, un centro cívico, canchas deportivas, un supermercado para los trabajadores, un casino y 15 mil metros cuadrados de bodegas subterráneas que suministran insumos a las plantas. En total, 115 mil metros cuadrados nuevos, casi cuatro veces lo que se quemó, ahora todo inserto en un gran proyecto de paisajismo. 

Cuenta que a medida que el proyecto fue teniendo una mayor envergadura recibió comentarios por su audacia. “Una vez vino a vernos un empresario extranjero y le dije que debíamos ser uno de los centros productivos más grandes de Chile y él me dijo: ‘no, de Latinoamérica. Son pocos los centros productivos de estas dimensiones’”. 

Este es el resultado del plan que bautizaron como “Lasaña”. Y por dos razones. La primera, porque el techo del edificio central imita las ondas de esta tradicional pasta, y la segunda, “porque fuimos parte de una verdadera hazaña: la proeza de levantarnos en poco tiempo y transformar la compañía”, dice Bofill, quien ha pasado 33 de sus 56 años trabajando en Carozzi, grupo que hoy emplea a más de 10.000 personas. 

Todo esto demandó US$ 350 millones en los últimos dos años. Lo que viene ahora, asegura Bofill, es un triple desafío: rentabilizar esta inversión, ingresar a nuevas categorías de consumo masivo y consolidar una posición fuerte en otro país de América Latina (ver nota secundaria). Hoy tienen plantas en Chile, Perú y Argentina y oficinas comerciales en Estados Unidos, México, Ecuador y Paraguay. Un 51% de sus ventas anuales proviene del extranjero. 

Uno de los hechos que destaca Bofill de todo este proceso es que mantuvieron sus planes para otras unidades productivas de la firma. Así, por ejemplo, construyeron una planta de jugos en Teno (US$50 millones) y ampliaron Molitalia en Perú (US$ 30 millones). “Nada se detuvo, quisimos dar una señal de mucha motivación para nuestra gente, que no pensaran que sólo nos enfocaríamos en recuperar la planta de pastas, sino que también seguiríamos adelante con nuestros otros planes de crecimiento”, comenta. En el caso de las pastas, dice que recobraron la capacidad que tenían para producir 97 mil toneladas al año, pero “con otra tecnología, otra productividad y otra calidad final de producto”. 

LO QUE VIENE 
Dentro de los próximos meses, la empresa destinará otros US$100 millones a mejorar sus procesos. “Esto es parte de nuestro proyecto de consolidar a la compañía en un nivel de productividad que nos haga realmente competitivos a nivel mundial”, explica Bofill. 

Carozzi tiene 40 marcas en 16 categorías, que van desde las tradicionales pastas a chocolates, galletas, confites, bebidas, harinas, arroz, cereales y alimentos para mascotas. En Chile, donde obtiene 49% de su facturación, 42% corresponde a alimentos; 44% a confites, y 14% a mascotas. 

Para este año, la empresa espera ventas por US$1.200 millones, superando por primera vez los US$ 1.000 millones. El empresario admite que es un hito más para Carozzi. “Al final de cuentas, lo importante es que nos pilla sólidos, muy diversificados, con una internacionalización muy avanzada y muy consolidada. Además, con marcas muy potentes en cada una de las categorías. Hoy somos primeros o segundos en todas las categorías en que estamos”, señala. 

Esta nueva etapa de crecimiento también está marcada por la búsqueda de asesoría externa. En el proyecto Lasaña, por ejemplo, trabajaron con la empresa de ingeniería Poch. “Siempre hacíamos las cosas con nuestra gente, pero para enfrentar esta emergencia decidimos apoyarnos en una empresa externa y fue un acierto contratarlos. Sin ellos no hubiéramos podido hacer esto en el tiempo récord que lo hicimos. Uno siempre tiene que estar dispuesto a aprender del resto y confirmamos y afianzamos ese estilo de hacer empresa”, indica el presidente de la firma. 
“Queremos entrar en nuevas áreas de negocios en consumo masivo” 

EN medio de la reconstrucción, Carozzi mantuvo sus otros proyectos de crecimiento. Entre ellos, el foco de diversificarse hacia otros rubros, que materializaron un año después del incendio, cuando compraron la empresa de alimentos para mascotas Nutripo, en US$ 82 millones. “Mientras avanzábamos en Nos, seguimos produciendo, nos reconstruimos y fuimos capaces de ingresar a una nueva categoría. Peleamos con los grandes de este rubro para entrar a alimentos para mascotas y compramos al líder del mercado”, comenta Bofill. 

Para la empresa, era clave entrar a esa categoría, porque es un mercado en expansión y con tasas de crecimiento muy superiores a las pastas: mientras en el país se venden 130 mil toneladas de pastas al año, la demanda por alimento para mascotas llega a 250 mil toneladas. Este negocio agregó al grupo ventas por US$100 millones anuales. 

¿Esta adquisición fue tan importante como la de Costa o Ambrosoli? 
Sí, porque nos transforma en una empresa de consumo masivo y no solamente en una empresa alimenticia. Y nuestro gran objetivo es ese: transformarnos en la empresa de consumo masivo más respetada y valorada de Latinoamérica. Eso necesariamente pasaba por ampliar el portafolio y no sólo concentrarnos en alimentos para humanos. 

¿Por qué decidieron hacer esta transición? 
Es necesario diversificarse para aprovechar las sinergias que uno tiene en este mercado. Por lo tanto, si nosotros tenemos capacidad de gestión industrial, buena capacidad de distribución y, a la vez, somos capaces de administrar marcas, tenemos los tres elementos fundamentales para crecer en otras categorías. Eso lo pensamos desde hace unos años, pero estábamos esperando la oportunidad para concretarlo. En el negocio de alimento para mascotas veníamos hace cinco años buscando la alternativa. 

¿Cómo harán para consolidarse como una empresa de consumo masivo? 
Eso significa entrar a nuevas áreas de negocios. El crecimiento de Carozzi ha estado siempre en confiar en lo que somos capaces de producir. Por lo tanto, el crecimiento orgánico es fundamental, pero siempre estamos abiertos a analizar la posibilidad de crecer vía adquisiciones, en especial cuando queremos ingresar a otras áreas donde las marcas son fundamentales. 

¿En qué categorías quieren crecer? 
En todas las categorías de consumo masivo. 

¿Lácteos por ejemplo? 
Pueden ser lácteos o té, por ejemplo. Aseo personal, lo que llaman Personal & Home Care… 

¿Eso lo harán en el corto plazo? 
Nuestro primer y gran objetivo hoy es rentabilizar esta inversión. Luego, tenemos que ingresar a otras áreas de negocios y, en tercer lugar, estar presente en otros países de Latinoamérica. 

¿Ecuador, Colombia, México y Centroamérica siguen siendo los focos? 
Sí. 

¿En alguno de ellos están más avanzados? 
De todas maneras. No tiene sentido decirlo ahora, pero siempre estamos analizando y sentimos que este debiera ser uno de nuestros pasos importantes. Para Carozzi es determinante estar en otro país para cumplir con su visión. 

¿Qué miran en un país? 
Que se respeten las instituciones y las reglas del juego. Que uno, como inversionista extranjero, tenga la posibilidad de desarrollar su actividad en un país bien administrado desde el punto de vista económico y con un consumo creciente. 

¿En esa categoría están Colombia y México? 
Hay otros países, quizás no tan grandes, que también ofrecen posibilidades. Estamos en esa búsqueda. 

¿La apuesta es replicar el modelo productivo de Carozzi afuera? 
La única manera de que Carozzi siga siendo una empresa relevante a nivel internacional es que siga siendo altamente productiva y alcanzando un nivel de competitividad internacional. Nos gusta ir replicándonos afuera. En Perú participamos en 15 categorías de productos: las mismas que acá y algunas más. Estamos en mermeladas allá y acá no. Estamos vendiendo Master Dog y debiéramos levantar una planta allá en el corto plazo. Los competidores son globales, por lo tanto, si no tienes un estándar de competitividad y productividad a nivel internacional, no eres nadie. 

¿Siguen trabajando con el grupo Pérez Companc tras el fin de la alianza en Argentina? 
Sí. Nosotros distribuimos cosas de ellos acá y ellos nos producen allá. Y nos gustaría, ojalá, el día de mañana, enfrentar algo juntos afuera, porque además somos complementarios… La relación es muy cercana.

VOLVER A NOTICIAS