Gonzalo Bofill detalla planes de Carozzi para ser una firma de consumo masivo y no sólo de alimentos

El empresario cuenta cómo ha sido la llegada de su hijo al directorio y cómo se han preparado para el arribo de la quinta generación.

Dice que miran nuevos mercados, como Colombia, y revela cómo los mayores competidores de Perú y Argentina les ayudaron a afrontar los efectos del incendio. 

Gonzalo Bofill Velarde cuenta que el fútbol congrega a su familia a tal punto que sus hijos tuvieron carné de Colo Colo antes que el de identidad. Una pasión que no sólo viven localmente. Este fin de semana el empresario asistió (ayer, 28 de mayo) con su hijo Pablo a la final de la liga de campeones de Europa, en Londres. Gritaría por el Barcelona, contó antes de partir. 

Pero el viaje no es cualquier viaje, sino parte de una nueva filosofía que está asumiendo el controlador de Empresas Carozzi: delegar más y tener vacaciones. Bofill Velarde -cuarta generación al mando de la firma- entró en 1980 a su directorio cuando tenía 23 años, para acompañar a su padre Gonzalo Bofill de Caso (fallecido en 2007). 

Bajo esa gestión Carozzi creció. De ventas que a mediados de los 80 sumaban US$ 50 millones, en 2010 llegaron a los US$ 1.000 millones, con marcas como Carozzi, Costa, Ambrosoli, Selecta. Con presencia fabril en Perú y Argentina, además de Chile, y oficinas comerciales en otros 5 países, la mitad de sus ingresos proviene del exterior. 
Ahora, acompañado de su hijo mayor en el directorio (ver recuadro), Bofill va por más.”Queremos ser la empresa de consumo masivo más respetada y valorada de Latinoamérica. Tenemos que seguir creciendo”, dice, confirmando un cambio estratégico. De ser una empresa consolidada en alimentos -con presencia en 14 categorías de este tipo de productos-, se abren a ir a otros del espectro “consumo masivo”. 

Crecimiento orgánico, adquisiciones y la llegada a otros países, están también en el horizonte, más aún ante la mayor concentración que enfrenta la industria de consumo masivo en el mundo y la región. 

“Fuera de las multinacionales, hay unas 10 grandes empresas de alimentos importantes en Latinoamérica. La pregunta es cuáles de esas van a ser las competidoras de largo. Carozzi quiere ser una de ellas”, asegura Bofill. 

¿Qué mercados mira Carozzi? “El mercado ecuatoriano, colombiano y, por qué no, México y Centroamérica. Tenemos que estar en algún minuto en la parte norte de la región”, detalla. 

-¿En qué categorías? 
“Más que una empresa de alimentos, queremos ser de consumo masivo. Eso lo cambiamos de nuestra visión. Estamos abiertos a analizar otras alternativas que no necesariamente sean alimentos. No puedo dar el foco o anticipar lo que espero de gestiones que estamos haciendo”. 

Hace unos 10 días la marca Carozzi ingresó al Marketing Hall of Fame, una distinción que premia a las más reputadas del mundo y que Gonzalo Bofill destaca, pues ocurre tras un año que fue particularmente difícil. 

Primero ocurrió el terremoto y luego, el 3 de agosto, un incendio destruyó la planta productiva de pastas de la compañía en Nos. Les significó quedarse sin abastecimiento en Chile y con stock sólo para un mes. 
Entre septiembre y octubre afrontaron los peores meses y una baja de 11 puntos porcentuales en participación de mercado en Chile, desde un 48% que ostentan con sus marcas. 

¿Cómo lo enfrentaron? Importando productos de Perú, Italia y Argentina, lo que -paradójicamente- tuvo como grandes aliados a los mayores competidores de la firma en los países vecinos: Alicorp, del grupo de Dionisio Romero en Perú, y Molinos Río de la Plata, de Gregorio Pérez Companc en Argentina. 

En Chile no ocurrió lo mismo. “La respuesta de la familia Romero y Pérez Companc merece todo nuestro reconocimiento, respeto y nos sentimos comprometidos por el resto de nuestras vidas. Siendo nuestros competidores tuvieron un comportamiento generoso y ejemplar. No deja de llamarme la atención que la solidaridad empresarial viniera del extranjero, de estas dos familias. En cambio otros más cercanos intentaron sacar provecho de la debilidad comercial que se produjo con el incendio. Eso es quizá lo único decepcionante del proceso”, se lamenta Bofill. 

¿Por qué esa reacción de los competidores locales? “No me la explico, y tampoco son todos”, refuerza Bofill. 
Hoy -cuando la firma funciona aún con productos importados- esa cuota de mercado está prácticamente recuperada y sólo les resta alcanzar unos tres puntos, no en la marca Carozzi, sino en otras que maneja la compañía como Parma y San Remo. 

“No defendimos la utilidad, sino que la góndola, la participación de mercado. Incluso hemos traído pasta en avión”, dice. El complejo lo están reconstruyendo, y en agosto empezaría a fabricar. Bofill anticipa que será la planta de pastas más moderna del mundo, con tecnología sustentable: luz solar, calderas de biomasa y Green Building. 
Más que una empresa de alimentos, queremos ser de consumo masivo. Estamos abiertos a analizar otras alternativas que no necesariamente sean alimentos. Tengo sentimientos encontrados porque ¿quién no va a querer que las madres estén más tiempo cerca de sus hijos?, pero por otra parte, no creo que sea positivo para ellas encarecer su contratación.Es un país que ha crecido y progresado en forma significativa. Son los peruanos los llamados a elegir sus autoridades. Nosotros confiamos en Perú y estamos optimistas respecto de lo que viene”. 

Fue vergonzoso. El tema de discusión no fue la cuenta o el avance del país. Qué lamentable cómo se han polarizado las posiciones. Los políticos tienen que entender que a los chilenos no nos interesan la polarización ni las pequeñeces políticas”.La respuesta de la familia Romero y Pérez Companc merece todo nuestro reconocimiento, respeto, y nos sentimos comprometidos por el resto de nuestras vidas”. Nueva ley de alimentos: “Protege a las marcas ya instaladas” 

El 18% del negocio de Carozzi lo aportan las pastas, y el 50% corresponde a categorías como chocolates, confites o snacks , productos que quedarían bajo la nueva regulación para los alimentos. Gonzalo Bofill no esconde su decepción por el resultado. Estima que es una “pésima ley”, donde primaron más razones políticas que técnicas, y que, lejos de apuntar a combatir la obesidad, restará competencia. “Una cosa es la comida chatarra y otra, los alimentos envasados. Desgraciadamente esta ley no combate el problema de fondo que es la obesidad. No hay alimentos buenos o malos. Lo que hay son malos hábitos. El sedentarismo y la falta de educación nutricional son uno de los grandes problemas”, dice Bofill. 

-¿Por qué se opone a la ley? 
“Nunca nos opusimos, pero el resultado final es tan malo que va a ser letra muerta. Se está legislando para el 30% de los productos de la dieta de los chilenos, los envasados, los únicos que informan los contenidos y pertenecen a las empresas que vienen trabajando desde hace 4 años en Chile Crece Sano para educar a los consumidores. El otro 70% queda fuera y es donde está la mayor parte del problema. Ese proyecto que comenzó en el gobierno anterior y se trabajó durante 4 años con todos los actores, incluida la industria, de la noche a la mañana en una comisión mixta en el Congreso se cambió radicalmente y lo avanzado se echó por la borda”. 

-El rotulado hoy no se entiende. 
“Las empresas agrupadas bajo Chile Crece Sano nos autoimpusimos un sistema más riguroso que la legislación vigente en Chile, que se usa en EE.UU. y Europa. Más de 3 mil de nuestros productos lo aplican. Estamos abiertos a que todo se puede mejorar: incorporar clases de nutrición en colegios, campañas de televisión para explicar el rotulado, aumentar las clases de gimnasia, e incluso que haya productos que no se puedan vender en los colegios. Nos abrimos a eso desde un principio. Pero lo que no podemos hacer es estigmatizar los alimentos. ¡Cómo es posible que con esta ley no se pueda vender leche entera en los colegios porque es alta en grasa, pero sí se pueden vender berlines, hot dogs, empanadas fritas! Hay una información tergiversada y distorsionada. Se induce a la gente a pensar que si deja de tomar leche o comer chocolates va a resolver su problema de obesidad. El chileno consume 100 kilos de pan per cápita al año. Son 300 gramos diarios que implican mil calorías. Más del 50% de las calorías sugeridas de consumo diario”. 

-¿Cuál será el efecto para ustedes? 
“Esta ley como está planteada protege a las marcas ya instaladas y nosotros somos parte de ellas. Cuando se pone ‘alto en’ y hay que intervenir el envase, se dificulta la importación. Si no se puede hacer publicidad, ¿qué pasa con las marcas nuevas y cómo lo hace el que quiere ingresar al mercado? Resta competencia y fortalece a los establecidos. Esa es la verdad. Es una pésima ley, y lo más triste es que en privado la gran mayoría lo reconoce. Se le vendió la idea a la gente de que se estaba promulgando una ley que combatía la comida chatarra, algo que era mediático y potente, pero no es así. Es falso y no quisieron asumir en el Congreso el costo político de corregir la ley. Espero que al final prime la cordura”. 

¡Cómo es posible que con esta ley no se pueda vender leche entera en los colegios porque es alta en grasa, pero sí se pueden vender berlines, hot dogs, sopaipillas, empanadas fritas!”.5ta generación: siete miembros trabajan en el grupo 
Por 27 años, Gonzalo Bofill Velarde trabajó con su padre, Gonzalo Bofill de Caso. Fueron casi tres décadas de preparación para ser presidente de Carozzi, una experiencia que desde hace unos meses comenzó a replicar -esta vez en el rol de padre-, con su primogénito, el tercer Gonzalo de la saga familiar, quien ingresó al directorio. “Gonzalo (Bofill Schmidt) tiene más experiencia y desde el inicio ha hecho un aporte más significativo que lo que yo pude hacer cuando ingresé a la empresa; se ha ganado el respeto de sus pares y ha mostrado su rigurosidad y conocimiento financiero”, dice orgulloso. 

Bofill Schmidt salió de la Universidad Adolfo Ibáñez, trabajó en JP Morgan de Nueva York, en el Banco Santander en Chile, partió a Columbia a hacer un MBA y volvió a los 29 años a integrarse a la empresa familiar. 

Una trayectoria que es la misma que deben cumplir todos los miembros de la quinta generación que quieran incorporarse a las empresas de la familia: ser profesional, haber trabajado al menos tres años en una compañía del mercado, y haber realizado un posgrado. Son las condiciones que estableció el protocolo familiar acordado en 1995. 
“En cómo resolver los desafíos de las sucesiones no quiero pontificar. Sólo puedo compartir nuestra experiencia, que nos tiene muy contentos porque ha mantenido unida a la familia una vez fallecido mi padre. Él tuvo la visión de decidir la sucesión en vida, convencido que de esta forma protegía a la familia y a la empresa”, precisa Bofill Velarde. 
En ese mismo espíritu, los 4 hermanos Bofill Velarde y su madre, Amaparo Velarde -sin cuñados ni cuñadas, yernos o nueras- se reúnen cada cuatro meses. Es el consejo de familia, una instancia para exponer distintas visiones, para hablar de los temas familiares, de la marcha de los negocios y de los proyectos con los que recuerdan a su padre, en general relativos a la educación. 

Hoy, siete miembros de la quinta generación trabajan en las empresas: su hijo Gonzalo, director de Carozzi, es también subgerente del holding Principado de Asturias y gerente de Agrovivo; su hija Valentina, que trabaja en Caso y Cía. en el área de marketing y es directora de Transportes Interandinos; y su hijo Pablo, que es director de Caso & Cia. También sus sobrinos Antonio y Andrés Gauci Bofill son directores en Caso y Cía y Transportes Interandinos, respectivamente; y Luis Ignacio Schiappacasse Bofill, es director en Agrovivo. El marido de su sobrina Amparo Gauci Bofill, Facundo Velasco, es director de Bonafide.

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